Marketing Intelligence

Il processo informativo di Intelligence a supporto delle ricerche di marketing, applicato principalmente per conoscere la composizione e le dinamiche di un particolare mercato ed il livello di competitività delle società leader

Tuesday, November 25, 2008

Evento > Dal marketing tradizionale al marketing non convenzionale

Segnalo un evento di formazione che avrà luogo tra pochi giorni a Roma, presso il Marriott Park Hotel: Dal marketing tradizionale al marketing non convenzionale. E' un'iniziativa collegata al BBF - Broadband Business Forum, con lo scopo di comunicare gli 'strumenti innovativi al servizio del business'. Sarà un'occasione per poter "respirare", in poche ore, l'aria nuova del marketing nelle imprese, grazie alla circolazione delle novità tecnologie dell'ICT nelle organizzazioni ed all'uso di nuove tecniche di relazione e contatto con la clientela, sempre più digitalizzata e consapevole della propria importanza. Il formatore sarà Danilo Arlenghi, Presidente del Club del Marketing e della Comunicazione.


Pubblico il programma del corso:
• Aziende da "market driven" a "market driving"
• Dall'Advertising all'Advertainment
• Dalla customer experience/satisfaction alla human experience/satisfaction
• Stupire, ridere, emozionare è comunicare
• Relazioni one-to-each anziché one-to-one
• Guerrilla marketing: - tipologie: stealth, trojan, black – tecniche: stickering, oop art, clean-tags
• Ambient communication
• Sensorial communication
• Event & reality communication: flash mob, alternate game, live adv
• Entertainment communication e product placement
• Street marketing
• Buzz & viral marketing e relative declinazioni
• Article marketing e user generated content & media
• Rassegna di mezzi, forme e modelli altamente innovativi di marketing e di comunicazione
• Case history pratiche: Blockbuster – Atari – Citroen - Mini BMW – libro Stratego – British Airways

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Giornata d'informazione sul finanziamento europeo alle PMI

Si terrà il 27 novembre a Roma la "Giornata d'informazione sul finanziamento europeo alle PMI" (EU Finance Day for SMEs), in un periodo di crisi può essere un'occasione per gli imprenditori che cercano di promuovere e far crescere le piccole imprese, specialmente per le start-up e per quelle realtà potenzialmente competitive come le società orientate fortemente all'innovazione di matrice tecnologica.

L'evento tratterà gli strumenti di finanziamento messi a disposizione dalla Comunità Europea nel piano di sostegno alla competitività ed all'innovazione (Competitiveness and Innovation Framework Programme - CIP).

The Competitiveness and Innovation Framework Programme (CIP) aims to encourage the competitiveness of European enterprises. With small and medium-sized enterprises (SMEs) as its main target, the programme will support innovation activities (including eco-innovation), provide better access to finance and deliver business support services in the regions. It will encourage a better take-up and use of information and communications technologies (ICT) and help to develop the information society. It will also promote the increased use of renewable energies and energy efficiency.

http://ec.europa.eu/cip/index_en.htm

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Thursday, November 20, 2008

Customer Management Forum: note post meeting

La qualità nei processi di front-line è il tema di apertura della nuova edizione del Customer Management Forum (inaugurata il 29 ottobre a Milano), l’iniziativa creata da Fondazione Irso che, da nove anni, è il punto di riferimento in Italia per il Customer e Citizen Management. Le nuove tecnologie, usate nell’interazione con il cliente, concorrono in gran parte ad elevare la qualità dei servizi ma non si può prescindere dai fattori organizzativi e umani. Sono le persone che operano nei contact center a fare la differenza e ad essere sempre più un fattore strategico per il successo di un’impresa.

Questi gli elementi chiave emersi dalla ricerca annuale di Irso, sostenuta dalla partecipazione di oltre 600 imprese pubbliche e private, con un network professionale di oltre 3mila persone. Il team del CMF ha presentato i primi risultati dell’indagine effettuata su un campione rappresentativo, per settori di provenienza, sia delle imprese che degli enti pubblici italiani, con focus sulla Customer Experience nel settore privato, sul Citizen Management nella Pubblica Amministrazione e sui Professionisti della relazione nel lavoro knowledge-based dei call center.

Lo studio ha poi dato il via al dibattito e alla condivisione di casi ed esperienze tra aziende italiane ed internazionali, fornitori di tecnologie ed altre community attive sui medesimi temi, con l’obiettivo di individuare i fattori per cui la realtà italiana sarebbe in grado di offrire un contributo di innovazione anche in contesti internazionali.

Come evidenziato dal prof. Federico Butera, presidente di Irso, in un momento in cui le imprese passano dall’essere product centric a customer centric la sfida per un’organizzazione è porre la soluzione al problema, al bisogno, ai desideri del cliente come fulcro centrale su cui ruota tutta l'azienda. L’esperienza del cliente diventa quindi un nodo cruciale perché influenza la sua percezione dell’azienda e incide profondamente sul livello di loyalty, così come l’esperienza del cittadino influenza la percezione che egli ha della pubblica amministrazione, incidendo di conseguenza sull’orientamento politico ed elettorale.

In alcuni casi poi la crescita futura è affidata alla preferenza dei clienti e le strategie di Customer Relationship Management vanno ben oltre il concetto di customer satisfaction, con il coinvolgimento del cliente come partner nella creazione di prodotti e servizi in linea con le proprie esigenze.

Un altro spunto importante è che sempre più aziende si avvalgono di processi di outsourcing o offshoring nei servizi di customer care, affidandosi ad operatori esterni italiani o stranieri per abbattere i costi o perché risultano maggiormente specializzati. Va da sé che la responsabilità per la qualità offerta al cliente rimane in capo all’impresa principale. La filiera per assicurare il servizio è in realtà un’unica impresa estesa, l’impresa-rete in cui la qualità può essere assicurata solo con un governo unitario. È fondamentale quindi che la ricerca di riduzione dei costi non porti a una caduta della qualità del servizio da parte degli outsourcers.

Investire nella customer experience diventa un punto centrale per differenziarsi in un mercato saturo ed altamente competitivo e la sfida si gioca anche nel rapporto con gli outsourcers, che diventano partners nel raggiungimento del target aziendale. Ma il ruolo chiave in tutto ciò lo hanno le persone, appartenenti all’azienda o anche ai partner, che gestiscono ogni giorno i clienti con competenza e motivazione.

www.customermanagementforum.it

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Wednesday, November 19, 2008

La comunicazione pubblicitaria digitale nell'anno che verrà

I media "moderni" come la radio e la tv si possono considerare "superati"? Per la maggior parte delle persone, probabilmente, no. Ma per le comunità digitali, certamente si!

I cambiamenti avvenuti nei processi di comunicazione - in particolare nella comunicazione pubblicitaria, nel branding - possono testimoniare come sia aumentato il potere dei network sociali e dei consumatori "digitali", e come alcune imprese siano state pronte, quasi da subito, a dialogare con le nuove comunità.

Una parte della domanda può essere intercettata e compresa, dagli esperti di marketing, proprio "appartenendo" alle comunità digitali, entrando non solo in contatto con loro, ma stabilendo dentro di esse delle relazioni.

Il nuovo modo di concepire il marketing si fonda proprio sulla sua integrazione con i nuovi fenomeni sociali: il marketing é divenuto interattivo, ma deve ora compiere un nuovo passo, quello di "connettersi" alle nuove realtà sociali, puntando anche a stabilire delle relazioni 1to1, rese possibili dai progressi intervenuti nelle scienze informatiche e nei modelli CRM analitici.

Troppo spesso si limitano le funzioni proprie del marketing: in numerose imprese, anche di discrete dimensioni (in termini di fatturato, di organico, di mercati serviti), il marketing é associato in primo luogo alla comunicazione, poi alle strategie di branding, al design e ad una creatività mai troppo chiara allo stesso senior management, ed in alcuni casi alle ricerche qualitative-quantitative ed alle analisi statistiche.

Se valutiamo la competenza che viene "tradizionalmente" attribuita al marketing, ovvero la comunicazione pubblicitaria (sempre per confermare il comune pensiero che questa funzione non debba trascinare un'impresa verso un futuro, con un mindset di medio-lungo termine.....), allora dobbiamo considerare le evoluzioni dei media, l'accresciuta importanza dei canali digitali, e riflettere sul livello di innovazione delle imprese B2C: come e quanto sono assorbite le nuove leve operative di marketing digitale?

Le stesse agenzie pubblicitarie dovranno rendersi conto, meglio prima che poi, che le strategie di comunicazione e di sviluppo dei brand dovranno passare maggiormente attraverso gli spazi digitali. Come sostiene l'Internet Advertising Bureau del Regno Unito (IAB Uk):

"New technology will be the key to driving internet advertising next year, as the sector strives to profit despite difficult market conditions"

Online Marketing Trends in 2009, published by digital consultancy Strange, suggests that the industry will be driven by technological advances as well as developments in web browsing. Keyword inflation is expected to be at high level, while mobile advertising and social media have also been predicted to expand significantly.With the economic downturn taking its toll on both customers and marketers, Strange suggests that qualitative analytics and conversion optimisation will grow in importance, as consumers change their behaviour and companies demand more return for their investments.

Curiosamente, le agenzie pubblicitarie sono ancora "ferme", come rivela una recente survey condotta dalla società di ricerche RedShift:

"Digital media is a more effective ad channel than traditional media but advertisers are being held back by lack of experience and budget".

Infatti, secondo Redshift Research, "Major UK Brands are Failing to Monetise Digital Media Strategies".

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Tuesday, November 18, 2008

La pianificazione dei budget di marketing per il 2009



E' possibile consultare una survey realizzata da 1to1© (Peppers & Rogers Group), accessibile da un collegamento pubblicato in un post pubblicato il 31 ottobre 2008 nel blog della società.
L'autrice del post, Ginger Conlon, ha ideato e promosso un'indagine per conoscere le strategie ed i budget di marketing, interpellando sia i lettori del blog 1to1 sia i suoi contatti della rete LinkedIn.
La survey non ha fornito un quadro negativo, cioè la crisi inizia a farsi sentire, ma alcuni dipartimenti di marketing non possono diminuire i propri budget, sebbene le iniziative di comunicazione pubblicitaria - almeno a mio parere - sono molto più efficaci quando il mercato vive una fase di sviluppo, e quando il potere di acquisto dei consumatori è in grado di soddisfare la domanda di consumo.
La ricerca ha individuato le tre aree dove le risorse di marketing sono principalmente allocate ed impiegate per raggiungere gli obiettivi di lead generation e branding:
- social media,
- email,
- search.
Le risorse invece sono invece distolte dalle campagne tradizionali come la stampa, la posta diretta, i meeting e le conferenze pubbliche.

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Monday, November 17, 2008

Sul cambiamento delle dinamiche di comunicazione e partecipazione dei blog: la continua trasformazione della rete

Da qualche mese la sempre più vasta comunità del web, di cui i "blogger" sono un segmento, si interroga sullo stato della cosiddetta blogosfera. Ho letto le considerazioni di Maurizio Goetz e di Adriano Gasparri, e riflettuto sul clamore emozionale che spesso viene dato ad un fenomeno, sia esso in fase di avvio (molto stupore, con effetti quasi "ipnotici"), oppure in fase di "naturale quiescenza" (rammarico, delusione, con la comparsa dei primi segnali di crisi).

Sono convinto che la rete proseguirà la sua trasformazione, evolvendo non solo in servizi di informazione capaci di includere un numero crescente di utenti, ma soprattutto come arcipelago di libertà in cui comunicare sè stessi aprendosi agli altri.

E' la rete il nuovo eco-sistema per noi tutti, permettendoci di conoscerci, di avvicinarci, di rimanere in contatto o di recuperare relazioni che sembravano passate, quasi dimenticate.

La rete progredisce rimettendosi, talvolta, in discussione: i blog sono stati un passaggio decisivo, superando il concetto di sito, di comunicazione asincrona, di chat come primo ambiente di interazione real time.

Se realizzassimo una mappatura degli strumenti con cui abbiamo operato nel web, dagli anni '90 ad oggi, ci rendiamo conto di come sia aumentata la partecipazione di ciascuno di noi alla crescita della stessa rete, tramite le nostre concatenazioni, e tramite tanta spontaneità ed immediatezza.

Queste caratteristiche esprimono, secondo me, l'identità più affascinante e più qualificante del web, la libertà con cui ciascuno si sente a proprio agio e pronto a mettersi in viaggio, conversazione dopo conversazione.

Non è più decisivo l'ambiente dove interagire, cresce l'entusiasmo di appartenere all'eco-sistema, ed aumentano le forme di partecipazione.

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Articolo sulla "responsabilità dei consumatori" pubblicato su A&F - La Repubblica (17.11.08)

Ho letto l'ultimo articolo del prof. Fabris, "il consumatore non è al servizio di chi produce", pubblicato sull'inserto Affari & Finanza in edicola oggi insieme al quotidiano La Repubblica.

Due passaggi significativi:

"consumare appare assumere una doverosità etico-economica";

"l'acquisto serve a soddisfare un bisogno, non lo si può imporre per stimolare la crescita dell'economia".


Di fronte al rischio degli abissi conseguenti al perdurare della crisi, spesso in questi giorni abbiamo sentito dei messaggi di incitamento al consumo, certamente utili per sostenere la domanda. Ma questo invito, in gran parte interessato, é destinato alla classe media ed a quella classe a rischio di impoverimento, e sembra assurdamente assomigliare ad una ulteriore "distribuzione" delle conseguenze negative del periodo, piuttosto che ad una reale forma di sostegno del commercio e dei settori produttivi di beni di consumo.

Il rischio lo potrebbero correre, ancora una volta, i consumatori?

E se loro sono invitati ad assumere un comportamento "etico", chi responsabilmente può e deve impegnarsi con loro?

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Sunday, November 16, 2008

Le consumatrici 2.0 arricchiscono la rete con i loro contributi, comunicando esperienze e pareri: aumenta la capacità di influenza del web

La leadership delle imprese può essere sostenuta, e rafforzata, dalle campagne di comunicazione finalizzate al branding dei propri prodotti, con l'ausilio di un'opzione ormai fondamentale quale la strategia multi-focus offerta dalle tecnologie digitali.

Da anni sappiamo che le campagne promozionali - mediante l'e-advertising - possono essere misurate, e sulla rete esistono numerosi studi che commentano l'efficiacia di queste tecniche di analisi oppure che anticipano i prossimi sviluppi.

Siamo anche a conoscenza della quantità di dati relativi ai consumatori disponibili nella rete, o ricavabili attraverso analisi di data mining, e nel passato abbiamo commentato alcuni progetti applicabili per studiare i comportamenti di alcuni segmenti di clienti oppure per prevederne l'orientamento.

E' ormai evidente che la rete ha sviluppato una capacità di influenzare, superando il compito inizialmente attribuitole nel creare informazione. Infatti nelle conversazioni della rete si mischiano le esperienze della gente, si costruiscono relazioni tra persone che associano le proprie considerazioni, si generano giudizi e, talvolta, si diffondono anche pregiudizi (quella sorta di ostilità che i dipartimenti marketing delle imprese dovrebbero iniziare a valutare attentamente, mentre ad oggi la maggior parte delle aziende trascura quest'osservazione sistemica delle comunità web, quasi "ignorandone" il valore ed il livello di intelligenza collettiva che conseguentemente può esser sviluppata).

Ho letto un articolo pubblicato sul blog MediaMeter, "Le digital divas: una miniera d’oro di informazioni per le aziende". E' interessantissimo perchè contribuisce a chiarire le ragioni per le quali le imprese dovrebbero associare alle iniziative di branding quelle di "listening & reasoning": le multinazionali sono da tempo a conoscenza del valore delle notizie che circolano nella rete, e cercano di impossessarsi di questi dati fluidi mediante azioni di "monitoraggio" dei contenuti. Dovrebbero iniziare a svolgere queste attività anche le imprese di medie e (possibilmente) piccole dimensioni: la rete é di tutti, e proprio per il carattere ecomenico dello strumento di comunicazione che ha rivoluzionato le tecniche e le strategie pubblicitarie, dovrebbe essere attentamente considerato da tutte le realtà business, praticamente a prescindere dalle dimensioni societarie.

Per approfondire consiglio di leggere:
Microsoft, Mindshare and Ogilvy Chicago Uncover 'Digital Divas' in Study of Women's Online Behavior
Comprehensive Study Reveals Women's Digital Domain
Wired Women an Untapped Goldmine for Package Goods
http://www.polymeme.com/
http://adage.com/

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Monday, November 10, 2008

Come documentarsi, prima di decidere la strategia per la gestione della Customer Experience e di avviare il progetto CRM

Sono disponibili sulla rete internet, gratuitamente oppure a pagamento, diversi studi sugli insuccessi dei progetti CRM: la maggior parte delle ricerche pubblicate sulla rete, e fruibili direttamente senza alcun costo, sono state però prodotte prima del 2007, ma sono (spesso) attuali perchè descrivono casi di fallimento anche recenti.

Una delle critiche più ricorrenti é l'eccessiva focalizzazione sulle tecnologie, e torna alla ribalta la propaganda dei software vendor che collocano sul mercato le loro "soluzioni" IT e poi tendono a "defilarsi", come se i progetti di implementazione dei sistemi CRM non li dovesse riguardare.

Altri fattori di rischio sono la mancanza di collaborazione tra le differenti aree aziendali (marketing, sales, IT, amministrazione), la scarsa visione della relazione con il cliente e del "ciclo di vita" della relazione medesima, le difficili integrazioni dei dati riguardanti la clientela (resistono i "silos" informativi, cioè quei sistemi operazionali dedicati, probabilmente un modo per evitare il perdurare di questi ambienti isolati é la soluzione degli ERP dove una certa integrazione è "endogena"), il modesto commitment del management (spesso la "filosofia" CRM dovrebbe essere un credo), e per tornare sul livello dei dati, la loro modesta qualità (il pericolo più ricorrente per qualsiasi progetto di sviluppo applicativo o di integrazione dei sistemi, in quanto le procedure pur "perfette" possono essere rese non idonee a causa della mancata certificazione dei dati che le alimentano, e questo rischio spesso si è manifestato nelle implementazioni per la compliance e per il risk management, degradando soluzioni anche ben concepite ed adeguate dal punto di vista architetturale).

Consiglio due rapide letture, facilmente reperibili su internet: "10 Steps to a Successful CRM Implementation", di David Claus, ed uno studio del 2007 dell'AMR Research sui progetti CRM.

Inoltre meritano di essere "studiati" alcuni contenuti pubblicati sul blog - http://www.destinationcrmblog.com/ - dove si analizzano alcune delle cause alla base dei fallimenti dei progetti CRM:

The Scientific Reason for CRM Failure, di Natalie L. Petouhoff (senior analyst alla Forrester Research)
Part I: Understanding resistance
Part II: Reduce resistance and increase ROI with change management

Il Journal of Database Marketing & Customer Strategy Management ha curato due dossier (2006 e 2008), i cui contenuti sono però a pagamento: meritano certamente di essere acquistati e consultati, prima di "imbarcarsi" in avventure costose, complesse e (imprevedibilmente) lunghe.

Segnalo anche il report "Marketing e Finanza" del dicembre 2007 (Aifin - Associazione Italiana Financial Innovation), in cui venivano proposte alcune analisi sulla Customer Experience nel settore bancario.

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Sunday, November 09, 2008

Il mercato CRM ripiega su sè stesso: da anni gli slogan si assomigliano, ed i risultati concreti per il business sono eccezioni. Perchè?

Assistiamo sempre con curiosità alle innovazioni, specialmente quando si provano nuove tecnologie ICT. E' divenuta un'evidenza l'importanza delle applicazioni ICT nei processi operativi delle imprese, come é nota la loro significatività nella creazione di valore. Si può, però, rimanere stupiti nel constatare alcune palesi contraddizioni, collegate ad un utilizzo fin troppo "tecnologico" delle soluzioni ICT, quando l'innovazione non é governata da una strategia oppure quando le implementazioni non sono precedute da un assessment dell'organizzazione e da una revisione dei suoi comportamenti e dei processi caratterizzanti.

Il segmento CRM é una prova dell'errata supremazia tecnologica sulla sfera strategico-organizzativa: ancora oggi, in Italia, é possibile assistere a presentazioni e dibattiti sulle soluzioni CRM piuttosto che sui progetti CRM. La differenza é enorme, e trovo assurdo che siano ancora organizzati dei convegni e dei seminari (anche a pagamento) che focalizzino l'attenzione sulle tecnologie e non sui modelli di analisi e sulle tecniche adottate per segmentare la clientela (anche in modo dinamico) e per registrarne le numerose variabili.

Le soluzioni per il "governo" delle relazioni impresa-cliente non possono essere semplificate come categorie tecnologiche: sarebbe una limitazione palese, una schematizzazione erronea che nasconde le numerose difficoltà dei progetti aziendali finalizzati alla conservazione dei dati della clientela ed alla loro rielaborazione in chiave predittiva.

Leggendo alcuni programmi dei convegni sul CRM, anche manifestazioni che si sono tenute nel 2008, ho notato il perdurare di alcuni temi che sarebbero dovuti rimanere confinati al passato, ed il ripetersi di dibattiti improntati eccessivamente sulla chiave operativa (collegata, strumentalmente, alla propaganda tecnologica) e non sulla visione strategica (chiaramente necessaria, in quanto il design di un ambiente CRM é successivo alla pianificazione di una strategia di marketing che intende definire la missione di un'impresa e collocare la sua offerta, e successivo alla pianificazione delle iniziative commerciali che sono deputate alla proposizione dei differenti asset del portafoglio aziendale).

In Italia, più che all'estero, i meeting sul CRM si ripetono, e proseguono a riprendere questioni che dovrebbero essere state affrontate in modo definitivo: partendo dall'assunto che le tecnologie ICT di supporto al CRM siano state perfezionate negli ultimi anni, ed é vero, allora le agende dei convegni/seminari dovrebbero proporre all'audience nuovi argomenti, suggerire nuove pratiche, indurre nuovi stimoli. Se questo generalmente non avviene, è perchè probabilmente intervengono due distorsioni: la prima che la maggior parte dei convegni che trattano la gestione dei dati della clientela sono "promozionali", e la pressione degli sponsor influenza molto la costruzione dell'agenda e la definizione dei temi, la seconda che non sempre i progetti CRM raggiungono risultati chiari, esponibili, e soprattutto dimostrabili. Non a caso, e la letteratura in proposito é ricca di testimonianze, é raro assistere ad una valorizzazione quantitativa delle soluzioni CRM (senza riferimenti alle banalizzazioni come il ROI), e quasi mai si assiste ad interventi dove sono presentate esattamente le informazioni più significative come la "ricchezza prodotta" per l'azienda in termini di clientela più soddisfatta, numero di clienti "influenzati" o numero di clienti "consolidati" a fronte di azioni palesi del marketing dell'impresa.

Tutte (o quasi) le imprese dichiarano di essere "orientate al cliente": quando sono troppe le imprese che comunicano un pensiero simile, se non uguale, nasce il sospetto che il messaggio sia meno vero o, semplicemente, sia divenuto una sorta di slogan. Questo orientamento purtroppo é molto spesso auspicato, e meno riconducibile ad un atteggiamento reale. Un esempio proviene dal settore bancario, che costituisce una parte importante della domanda di innovazione ICT del Paese (le banche, insieme alle compagnie assicurative ed alle istituzioni finanziarie, rientrano infatti tra i big spender, trascinando la spesa con un cashout monitorato in modo accurato dalla sezione CIPA della Banca d'Italia, in collaborazione con l'Associazione Bancaria Italiana). Le banche da numerosi anni sono protagoniste della multicanalità, una stagione che - da un punto di vista ICT - si dovrebbe considerare pressochè conclusa: invece proseguono nelle banche diversi "cantieri", forse a dimostrazione che i lavori ancora in corso siano figli di investimenti e non di comportamenti organizzativi. Diversi progetti di multicanalità si sono basati sulla pubblicazione di contenuti (e tardivamente di servizi informativi e dispositivi) uguali su canali/device differenti, per poter "dialogare" con i vari segmenti di clientela. Non sempre la "regia" armonizzava la delivery delle soluzioni, non sempre si aggiornavano gli strumenti, con la conseguente discrasia delle linee di contatto con i clienti. Ad oggi, però, mancano gli allineamenti tra business e tecnologie che - dopo tanti anni e soprattutto dopo molti investimenti - avrebbero dovuto non solo perfezionare i progetti per la multicanalità, ma INTEGRARLI con i CRM.

Una prova? Il recente articolo di Luigi Ferro, pubblicato su 01blog: "Per le banche i mercati non sono conversazioni".

"Il Web esiste solo per cercare nuovi clienti, spiegare le offerte, dare la possibilità dell’home banking. Non c’è dialogo con i clienti, almeno attraverso il Web".

Il fenomeno del web 2.0 si fonda non tanto sull'affermazione delle tecnologie per il contatto, quanto sulla valorizzazione dei contatti e sull'accuratezza con cui si gestiscono le relazioni con la clientela, allo scopo di giungere ad un legame più diretto con ciascun cliente per poterlo seguire in maniera appropriata.

La dimostrazione dell'evanescenza dei CRM che, ancora oggi, sono proposti é proprio la mancanza di quelle integrazioni native con le tecnologie e, soprattutto, con le risorse relazionali e di marketing. Se passa ancora il messaggio che un 'sistema CRM' è un motore tecnologico, o un "server" capace di registrare dati e di integrarli per offrire informazioni, si comunica ancora un valore NON più distintivo: nel 2008, non é possibile assistere a dibattiti che riprendono slogan o concetti della fine degli anni '90.

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Friday, November 07, 2008

Perchè le imprese devono "ripensare" il marketing

Le informazioni producono valore: é unà verità, lo é ancora di più quando nelle organizzazioni queste sono fatte circolare, e consentono alle differenti funzioni/risorse di comprendere certi accadimenti, di prevederne altri, di simularne gli effetti e possibilmente di evitarne le conseguenze. Le informazioni sono sempre più un asset su cui investire, anche per poter sviluppare un vantaggio di tipo competitivo (in un periodo di instabilità e di fronte a tante incertezze, l'asimmetria delle informazioni può giocare a favore di quelle imprese che si dotano di propri strumenti di conoscenza e meglio riescono ad interpretare gli scenari). Indubbiamente chi assume un vantaggio informativo sugli altri, è nelle migliori condizioni per prendere delle decisioni che ne possono favorire un posizionamento ottimale. Quindi é logico pensare che dalle informazioni di qualità, cioè quelle ritenute valide in ragione di criteri di misurazione di per sè "stereotipati" (attendibilità + pertinenza, affidabilità delle fonti), un'organizzazione può trarre dei vantaggi immediati (ad esempio, per correggere alcune azioni di marketing) e futuri (per disegnare nuove traiettorie di innovazione e nuove strategie, o per rivedere le organizzazioni ed impostare nuovi comportamenti).

L'intelligenza competitiva in un'impresa si fonda su una adeguata e sistematica analisi delle informazioni relative tanto ai concorrenti (monitoraggio esterno), quanto ai settori di mercato target, e cerca di strutturare dei processi di benchmarking per poter comparare le best practice riscontrate nell'ambiente competitivo alle pratiche interne. La competitive intelligence deve adottare dei particolari criteri di selezione dei dati e delle informazioni, e cercare di stabilire delle correlazioni tra la conoscenza dei settori industriali e dei mercati e la misurazione del livello di competitività di un'impresa (visione generale) e delle proprie business unit (visione particolareggiata).

Queste funzioni dovrebbero essere attribuite non più, solamente, al marketing (spesso evanescente nelle organizzazioni, perchè equivocato con la "comunicazione d'impresa" o limitato ad incarichi operativi quali l'acquisto di spazi pubblicitari e l'organizzazione di meeting/eventi), ma più correttamente alla specifica funzione di competitive intelligence. Oppure nelle imprese, soprattutto in quelle che sono chiamate ad affrontare i mercati internazionali, si dovrebbe rivedere il ruolo del marketing, mettendo in condizione la funzione di analizzare attentamente gli scenari di mercato (e quando lo studio deve considerare aree geografiche differenti, è indispensabile il ricorso ad information provider qualificati perchè in grado di sviluppare report ed analisi puntuali per capacità di consolidamento ed approfondimento delle informazioni e per timing).

Il "ripensamento" del marketing può porre in discussione anche i processi analitici su cui le imprese si basano nel prendere decisioni strategiche e nel definire comportamenti organizzativi. In sostanza questo ripensamento dovrebbe far nascere nelle organizzazioni alcuni dubbi sui metodi finora utilizzati per monitorare i mercati ed i concorrenti, con l'obiettivo di giungere ad una nuova organizzazione della funzione di marketing, sempre più integrata con i meccanismi dell'intelligenza competitiva.

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