La trasformazione dei programmi CRM: seminario di Elisa Fontana

Nel passato ci sono stati alcuni insuccessi collegati ai progetti Customer Relationship Management (CRM), sia in aziende di medie dimensioni, sia in quelle grandi: spesso la responsabilità veniva attribuita alle difficoltà di coordinamento tra specialisti delle aree sales, marketing, IT, e comunque si nascondeva una certa mancanza di approccio (il più possibile multidisciplinare) dietro questioni tecniche, attribuendo pertanto le difficoltà alle piattaforme di integrazione dati, o questioni organizzative, o infine di processo. In sostanza numerosi progetti CRM partivano, probabilmente con driver più di natura tecnologica che business, e si arenavano quando i primi risultati non incontravano le aspettative delle direzioni vendita. Da anni le organizzazioni spendono molto del proprio budget in soluzioni di business intelligence ed in progetti CRM: trattandosi di aree di spesa "note", ci si aspetterebbe una maggior presenza di casi di successo. Invece ancora oggi un progetto CRM in taluni casi é presentato come un traguardo ineludibile, un obiettivo di fatto strategico, e non come un risultato stabile che deve progredire, in coerenza con le linee di innovazione del business e dei modelli operativi collegati. Questo breve post può esporre, in poche righe, una certa condotta del recente passato: http://thecustomerevolution.blogspot.it/2013/01/crm-for-digital-age.html Dovrebbe essere chiaro come la strategia di analisi della clientela sia prerogativa fondamentale delle varie direzioni sales e marketing: se nelle organizzazioni un programma di valutazione dei comportamenti della clientela spetta - in termini di responsabilità - alle funzioni di marketing (analitico) e alle aree commerciali, perchè spesso succede che alcuni progetti di innovazione siano "guidati" dalle aree IT? E in un periodo di crisi, dove la centralità del cliente é un fatto importante, e non un semplice slogan, come può essere possibile considerare la direzione IT leader di programmi che inevitabilmente riguardano le aree di affari, tanto nella valutazione di stretta attualità (analisi andamentale, previsioni in relazione alla segmentazione), quanto nella proposizione futura? Se appare chiara l'importanza di conoscere i clienti, altrettanto evidente dovrebbe essere il rilievo che assume un programma di analisi della clientela, anche in relazione a quella che ormai si definisce la nuova socialità digitale, frutto del successo di diversi network e della diffusione di numerose applicazioni che si avvalgono proprio delle interazioni telematiche. Per poter comprendere la trasformazione dei programmi CRM, il significato delle social network analysis per il business aziendale, il peso dei dati che sostanziano le numerose conversazioni tematiche in rete, le organizzazioni dovranno basarsi sia sull'integrazione dei social network nei propri piani di marketing, sia valorizzare il cospicuo patrimonio dei dati per simulare i possibili comportamenti futuri dei propri clienti. Per conoscere e interpretare il cambiamento che le direzioni marketing e sales dovranno compiere - tanto per adeguarsi ai tempi quanto per impostare nuove procedure di business e aggiornare il portafoglio di offerta verso le aspettative di una clientela sempre più esigente e pronta a mettere in discussione i modelli tradizionali - indico un interessante appuntamento: "Dal Marketing Relazionale al Social CRM", un seminario a cura di Elisa Fontana, C-Direct Consulting - www.cdirectconsulting.it Recentemente sono state indicate le principali tendenze del marketing: http://www.cdirectconsulting.it/wp-content/uploads/2013/01/marketing-trend-2013.pdf

La qualità dei dati può pregiudicare le funzioni Marketing e Ricerca, ma le imprese quanto sono impegnate nella migliore gestione dei dati ?

Segnalo un interessante articolo di Graham Hill, fondatore della società di consulenza Customers & More, pubblicato il 21 maggio 2009 sul sito Customer Think (http://www.customerthink.com): "Customer Data Drives Successful Marketing & Innovation".

L'Information Overload è un problema delle imprese, e probabilmente lo sarà ancora di più, visto l'aumento dei dati strutturati e non e la maggiore difficoltà per le organizzazioni nell'ordinarli, nel classificarli, nel correlarli per poter aumentare la conoscenza ed assicurarne la migliore diffusione ed elaborazione.

Hill nel suo breve articolo commenta la difficoltà delle funzioni di marketing e di ricerca nel capire la clientela ed interpretarne le esigenze, azioni indispensabili per poter collegare la ricerca pura alla ricerca applicata, e per poter realmente perfezionare i processi produttivi, migliorando di conseguenza quelli commerciali.

"Part of the problem for marketing and innovation is that they work with too much of the wrong information or not enough of the right information. Marketing is blind-sided by too much historical customer transaction data and invention often ignores customer data completely. To succeed, marketing and innovation need a balanced mixture of information about customers".

Nel Paese si parla più di 'data base' e di data management che di KM: come mai in Italia non ci si pone il problema di integrare - continuamente - i dati aziendali? di interpretarne l'attendibilità e la pertinenza? di misurarne la qualità? di certificarne l'origine ed i criteri di elaborazione?

Le soluzioni tecnologiche (DBMS) e quelle applicative (business intelligence, customer relationship management) progrediscono anno dopo anno, ma le aziende le utilizzano correttamente? quanto sono aggiornate queste soluzioni, rispetto alle variazioni organizzative?

I problemi rimangono molte volte insoluti: nelle imprese "resistono" le informazioni elaborate erroneamente insieme alle informazioni errate che inficiano i processi analitici e strategici.

Ricerca sulla Competitive Intelligence in Svizzera

Una ricerca condotta nel 2008 sull'utilizzo della Competitive Intelligence, in Svizzera, ha concluso che sono diversi i settori industriali che ricorrono all'analisi sulla concorrenza, adottando anche tecniche di ricerche sui brevetti (patent competitive intelligence). In questo modo le imprese possono consultare vere e proprie banche dati (ad esempio l'archivio USPTO per gli Stati Uniti d'America, l'Ecla per conoscere il sistema di classificazione dell'Unione Europea, l'Ufficio Brevetti Europeo EPO), per individuare propri concorrenti internazionali e sviluppare dei veri e propri dossier. In Svizzera sono numerose le imprese che, da anni, impiegano metodi di segmentazione dei brevetti e strumenti di information retrieval: oltre alle società appartenenti ai settori tecnologico, chimico e farmaceutico (praticamente "obbligate" a confrontarsi ed a misurarsi con la concorrenza diretta, in quanto si tratta di ambiti industriali dove l'innovazione deve essere continuativa per poter sostenere la competitività, e dove le attività di ricerca e sviluppo sono essenziali, e condizionano le strategie), in Svizzera anche alcune imprese finanziarie hanno creato dei dipartimenti di CI. A dimostrazione che l'innovazione è, senza dubbio, il risultato delle azioni di ricerca e di sperimentazione, ma deve essere gestita ed indirizzata dentro precise strategie che tengono debitamente conto dei comportamenti noti e dedotti dei concorrenti. La ricerca, infine, illustra le categorie degli utenti che, nelle organizzazioni aziendali, ricorrono ai servizi informativi CI: sono principalmente esperti di strategie internazionali e di organizzazioni aziendali, di marketing, di business development, oltre ai responsabili delle specifiche linee industriali (in particolare nei campi delle biotecnologie, delle nanotecnologie, della chimica farmaceutica, della diagnostica).

La Competitive Intelligence dovrà essere, nelle imprese, il completamento del marketing reasoning

Le evoluzioni dell'ufficio di marketing sono sempre più legate al progredire della scienza informatica ed alla crescita dei servizi in rete, come la disponibilità di banche dati e l'efficacia dei motori di ricerca, specializzati per eseguire attività di ricerca anche complessa.

Grazie alla potenza dei servizi web, e grazie ad alcuni software vendor che offrono sia le applicazioni di ricerca (patent searcher), sia le banche dati, il marketing é messo in grado di ricavare notizie importanti sulle attività di sviluppo condotte dalla concorrenza, in modo da determinarne la competitività e di correggere il proprio posizionamento. In questo modo la competitive intelligence serve non solo a comprendere le azioni dei concorrenti, ma soprattutto ad allineare un'azienda ai propri concorrenti, ad esempio intervenendo per correggere le tecnologie adottate, o per avviare tempestive collaborazioni con enti di ricerca.

Per approfondimenti > Competitive intelligence: a multiphasic precedent to marketing strategy