Marketing Intelligence

Il processo informativo di Intelligence a supporto delle ricerche di marketing, applicato principalmente per conoscere la composizione e le dinamiche di un particolare mercato ed il livello di competitività delle società leader

Monday, January 21, 2013

La trasformazione dei programmi CRM: seminario di Elisa Fontana

Nel passato ci sono stati alcuni insuccessi collegati ai progetti Customer Relationship Management (CRM), sia in aziende di medie dimensioni, sia in quelle grandi: spesso la responsabilità veniva attribuita alle difficoltà di coordinamento tra specialisti delle aree sales, marketing, IT, e comunque si nascondeva una certa mancanza di approccio (il più possibile multidisciplinare) dietro questioni tecniche, attribuendo pertanto le difficoltà alle piattaforme di integrazione dati, o questioni organizzative, o infine di processo. In sostanza numerosi progetti CRM partivano, probabilmente con driver più di natura tecnologica che business, e si arenavano quando i primi risultati non incontravano le aspettative delle direzioni vendita. Da anni le organizzazioni spendono molto del proprio budget in soluzioni di business intelligence ed in progetti CRM: trattandosi di aree di spesa "note", ci si aspetterebbe una maggior presenza di casi di successo. Invece ancora oggi un progetto CRM in taluni casi é presentato come un traguardo ineludibile, un obiettivo di fatto strategico, e non come un risultato stabile che deve progredire, in coerenza con le linee di innovazione del business e dei modelli operativi collegati. Questo breve post può esporre, in poche righe, una certa condotta del recente passato: http://thecustomerevolution.blogspot.it/2013/01/crm-for-digital-age.html Dovrebbe essere chiaro come la strategia di analisi della clientela sia prerogativa fondamentale delle varie direzioni sales e marketing: se nelle organizzazioni un programma di valutazione dei comportamenti della clientela spetta - in termini di responsabilità - alle funzioni di marketing (analitico) e alle aree commerciali, perchè spesso succede che alcuni progetti di innovazione siano "guidati" dalle aree IT? E in un periodo di crisi, dove la centralità del cliente é un fatto importante, e non un semplice slogan, come può essere possibile considerare la direzione IT leader di programmi che inevitabilmente riguardano le aree di affari, tanto nella valutazione di stretta attualità (analisi andamentale, previsioni in relazione alla segmentazione), quanto nella proposizione futura? Se appare chiara l'importanza di conoscere i clienti, altrettanto evidente dovrebbe essere il rilievo che assume un programma di analisi della clientela, anche in relazione a quella che ormai si definisce la nuova socialità digitale, frutto del successo di diversi network e della diffusione di numerose applicazioni che si avvalgono proprio delle interazioni telematiche. Per poter comprendere la trasformazione dei programmi CRM, il significato delle social network analysis per il business aziendale, il peso dei dati che sostanziano le numerose conversazioni tematiche in rete, le organizzazioni dovranno basarsi sia sull'integrazione dei social network nei propri piani di marketing, sia valorizzare il cospicuo patrimonio dei dati per simulare i possibili comportamenti futuri dei propri clienti. Per conoscere e interpretare il cambiamento che le direzioni marketing e sales dovranno compiere - tanto per adeguarsi ai tempi quanto per impostare nuove procedure di business e aggiornare il portafoglio di offerta verso le aspettative di una clientela sempre più esigente e pronta a mettere in discussione i modelli tradizionali - indico un interessante appuntamento: "Dal Marketing Relazionale al Social CRM", un seminario a cura di Elisa Fontana, C-Direct Consulting - www.cdirectconsulting.it Recentemente sono state indicate le principali tendenze del marketing: http://www.cdirectconsulting.it/wp-content/uploads/2013/01/marketing-trend-2013.pdf

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