Il contributo della Customer Intelligence: come studiare la concorrenza con il supporto informativo dei propri clienti 'top'

Spesso si crede che l’analisi della concorrenza sia il miglior sistema per poter interpretare la azioni di business development dei propri avversari societari. Probabilmente lo studio dei competitor, cioè la raccolta delle informazioni pubbliche, anche se classificabili come notizie secondarie (rispetto ai dossier proprietari, primari proprio per la maggior discrezionalità e riservatezza perché finalizzate ad un benchmark di skill ed offerta), aiuta nel capire come i leader di un determinato mercato stiano affrontando le sfide competitive.

Però non può bastare! Per comprendere come una determinata azienda si stia muovendo, e magari riuscire ad anticiparne i propri sviluppi o limitarne gli impatti su particolari target di clientela, è indispensabile associare ai classici schemi Swot o Pest anche una modellazione del comportamento storica di alcuni clienti, e possibilmente la modellazione di cluster predittivi, per poterne simulare alcune possibili scelte.

Infatti la Customer Intelligence, nota ai più per il valore che porta alla qualità ed alla solidità delle relazioni instaurate (non solo misurabile in termini di fedeltà con tassi di ritorno e/o di turnover), serve anche per la miglior analisi e comprensione dei propri clienti attuali e potenziali.

Ma studiare la propria clientela può anche consentire alla funzione marketing di una società interessanti sinergie con la direzione commerciale. I profili dei clienti prima di tutto consentono di classificarne il livello di “fidelizzazione”, per sapere quali siano i rapporti duraturi nel tempo.

Inoltre, conosciuto il livello fiduciario instaurato, si possono determinare i cluster particolari, e condurre una sorta di sperimentazione con alcuni clienti consolidati: così sarà possibile intraprendere delle attività di studio delle loro esigenze, e si potranno proporre delle interviste per avere importanti informazioni sui contatti che i concorrenti possono aver cercato di sviluppare proprio con loro.

Si tratta di una chiave ulteriore per generare valore da relazioni particolari, che assumono un significato informativo di notevole supporto per il mantenimento del business, ma anche per lo sviluppo di azioni di salvaguardia (mantenimento degli asset, protezione della clientela), nonché una fondamentale espansione (politica di sviluppo, con possibili risultati di successo come l’affermazione per segmento e l’acquisizione di quote in forza alla concorrenza diretta).